從目前看，國(guó)外電商巨頭涉入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一般有四種模式。一是，建立全資子公司，如新蛋；二是，建立股權(quán)各一半的在華合資公司，如早期的高朋、樂(lè)酷天；三是通過(guò)控股收購(gòu)一家在華公司，如eBay、亞馬遜；四是，在華引入國(guó)內(nèi)巨頭公司的戰(zhàn)略投資，如耀點(diǎn)100。
但這四種不同的模式，也會(huì)產(chǎn)生各自不同的問(wèn)題。針對(duì)上述第一種情況，較容易產(chǎn)生對(duì)中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)理解不夠；第二種，會(huì)產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)權(quán)由誰(shuí)主導(dǎo)的問(wèn)題，兩大股東勢(shì)力均衡也容易因?yàn)閼?zhàn)略分歧而導(dǎo)致內(nèi)部混亂；第三種，決策反應(yīng)速度容易跟不上，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)過(guò)于KPI導(dǎo)向，且本土員工與收購(gòu)方員工容易引發(fā)派系斗爭(zhēng)；第四種，現(xiàn)金流的持續(xù)支持力度不夠，而傾斜的流量資源在短期內(nèi)無(wú)法形成有效的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化率。
而就運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)公司善于通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，把市場(chǎng)打亂，來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而國(guó)外電商的節(jié)奏和觀念均無(wú)法適應(yīng)這種模式。
國(guó)外資方對(duì)中國(guó)市場(chǎng)渠道、營(yíng)銷(xiāo)、用戶(hù)體驗(yàn)的理解都不同。從渠道來(lái)說(shuō)，國(guó)外巨頭往往不理解DM單對(duì)于中國(guó)早期電商所帶來(lái)的推動(dòng)作用，在互聯(lián)網(wǎng)流量的攝取方式上，也容易與中國(guó)本土團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生分歧。在營(yíng)銷(xiāo)方面，某一時(shí)段價(jià)格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)所帶來(lái)的關(guān)注度，也比堅(jiān)持“天天低價(jià)”的亞馬遜，更容易讓中國(guó)消費(fèi)者記住。在用戶(hù)體驗(yàn)方面，中國(guó)用戶(hù)更習(xí)慣被動(dòng)接收和推薦，而非美國(guó)等互聯(lián)網(wǎng)成熟地區(qū)用戶(hù)所喜歡的主動(dòng)選擇。
此外，絕對(duì)的數(shù)據(jù)導(dǎo)向在中國(guó)市場(chǎng)也并非受用。有分析人士指出，在一個(gè)高速發(fā)展市場(chǎng)中，增量遠(yuǎn)大于存留，更多是靠創(chuàng)造拉動(dòng)，而不是在既有樣本中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。成熟市場(chǎng)的用戶(hù)體驗(yàn)創(chuàng)新，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向。而在中國(guó)這樣的高速增長(zhǎng)市場(chǎng)，應(yīng)以大膽的模式嘗試，創(chuàng)造增量為導(dǎo)向。
另一方面，國(guó)外公司入華，與內(nèi)地本土公司的目的也不一樣。國(guó)外電商巨頭更多是職業(yè)經(jīng)理人制，更看重于短期的業(yè)績(jī)回報(bào)。而國(guó)內(nèi)的電商公司更多是由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)，更在意為長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略而投入。此外，盡管中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅猛，但也只占國(guó)外公司在全球市場(chǎng)當(dāng)中的很小一塊。一旦國(guó)外公司資金吃緊或遲遲打不開(kāi)局面，最先開(kāi)刀的往往是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入。
不過(guò)，洋電商也有成功案例，比如雅虎投資下的阿里巴巴，也許，“管得少”、“沒(méi)功夫管”才能突破中國(guó)市場(chǎng)這座“圍城”。
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